In azienda non manca interesse per le persone: è che su coaching e mentoring si pensa di sapere già abbastanza.

E questo è un errore costoso.

Questa riflessione non nasce da una teoria astratta. Nasce anche da un’esperienza diretta molto interessante.

Durante l’ultima conferenza EMCC, associazione di settore del coaching, sono intervenuti startupper, CEO e HR manager di realtà importanti. E il punto emerso, detto in modo molto semplice, è stato quasi disarmante: in azienda, molto spesso, non si sa davvero cosa sia il coaching, se non da sentito dire.

Ancora più spesso non si conosce bene la differenza tra coach e mentor. E quasi sempre chi pensa di sapere di cosa si parla, in realtà non l’ha vissuto in prima persona.

È uno scarto che osservo da anni tra linguaggio dichiarato e pratica reale.

Nel confronto con chi guida persone, in contesti in cui il coaching viene nominato molto più spesso di quanto venga realmente compreso o sperimentato, e che ho ritrovato più volte anche in ambienti di networking professionale come BNI, a contatto diretto con imprenditori, professionisti e responsabili d’azienda.

Ma tutto questo, nella maggior parte dei casi, resta una rappresentazione esterna, approssimativa, incompleta.

Cosa succede spesso in Azienda col Coaching

Se oggi guidi persone, un team, un reparto o un’azienda intera, è probabile che tu abbia già sentito molte volte certe frasi. Le persone sono poco ingaggiate, non rispondono con prontezza, fanno il minimo indispensabile, si prendono poco spazio di responsabilità, non sembrano davvero coinvolte.

Dall’altra parte, però, chi lavora con te o per te spesso direbbe altro: non mi sento ascoltato, mi sento uno dei tanti, faccio il mio ma non mi pare che qualcuno stia davvero investendo sulla mia crescita, sulle mie capacità, sul mio modo di stare dentro l’azienda. E non mi sento partecipe di un proegtto d’azienda.

Queste due letture, apparentemente opposte, in realtà si toccano molto più di quanto sembri. Perché molto spesso il problema non è che in azienda manchi attenzione alle persone. Il problema è che si crede di sapere già come farle crescere.

E qui iniziano le confusioni, gli equivoci, le mezze verità, i buoni tentativi che però non bastano. Si parla di coaching, di mentoring, di leadership, di people management, di crescita, di sviluppo, quasi fossero parole intercambiabili. Non lo sono.

Il punto, infatti, non è solo lessicale. Quando in azienda si confondono coaching, mentoring e managerialità, si rischia di usare lo strumento sbagliato sul problema giusto.

E quando accade, le persone non crescono davvero, i manager si affaticano e molte opportunità di sviluppo restano sulla carta. 

Perché il coaching da fuori sembra poco

Visto da fuori, il coaching può sembrare poca cosa: due persone che parlano, una fa domande, l’altra risponde. Proprio qui sta l’errore. Se non sei dentro una vera sessione, non cogli il peso di una domanda fatta bene, la differenza tra una risposta autentica e una evasiva, il punto in cui una persona si apre o si difende.

Da fuori sembra conversazione, da dentro è processo.

In parte vale anche per il mentoring. Ma coach, mentor e manager non coincidono. Un manager può ascoltare bene, fare domande utili, accompagnare con intelligenza. Tutto questo ha valore, ma non basta a dire che stia facendo coaching.

Managerialità evoluta non significa coaching

Nel tempo ho incontrato diversi manager che mi dicevano con convinzione: io faccio coaching. Poi, osservando meglio, quello che facevano era una buona managerialità gentile, a volte persino raffinata, con un uso intelligente del linguaggio, con buone soft skill, con una modalità meno direttiva e più adulta.

Tutto utile, intendiamoci. Tutto anche apprezzabile. Ma tutt’altro che coaching, nel senso pieno del termine.

Perché il coaching è un processo, non una sensazione relazionale positiva. È un lavoro con una struttura, un’intenzione, una postura, una competenza allenata. Non basta leggere un libro per farlo, non basta aver sentito due concetti, non basta aver adottato uno stile meno duro e, soprattutto, non basta saper parlare bene.

Qui entra anche un equivoco molto attuale: quello della coaching leadership. Il concetto in sé può essere interessante, perché richiama una leadership meno rigida, più capace di ascoltare, sviluppare autonomia e far crescere le persone.

Ma anche qui serve precisione.

La coaching leadership non è una formula da adottare a parole, e non coincide con il semplice fatto di essere meno direttivi. Se la si prende sul serio, richiede formazione, pratica, supervisione, esperienza, capacità di usare strumenti adeguati senza confondere i ruoli. In altre parole, anche una leadership che integri competenze di coaching non si improvvisa.

Ci si deve formare per saperla esercitare davvero.

Questo non significa che ogni manager debba diventare coach, ma che è utile sapere con precisione dove finisce la buona leadership e dove inizia un vero lavoro di coaching.

Il coaching va praticato e meglio ancora, vissuto

Qui c’è un altro punto che per esperienza ventennale conta molto. Alcune competenze del coaching si possono apprendere, certo. Ma non si apprendono davvero solo studiandole da fuori. Vanno praticate, vanno allenate, vanno incarnate. E, possibilmente, andrebbero anche ricevute prima.

Vivere un processo di coaching da coachee cambia radicalmente la comprensione di ciò che quel processo può generare. Ti fa percepire dall’interno cose che da osservatore non puoi afferrare fino in fondo. E questo, per chi guido persone, è tutt’altro che secondario.

Più volte ho detto apertamente, che se avessi incontrato un coach quando avevo trentacinque anni, probabilmente avrei accelerato diversi passaggi della mia vita.

Avrei fatto alcuni salti prima e forse avrei migliorato prima anche la persona che sono oggi. Non lo dico in chiave nostalgica. Lo dico perché molte persone che oggi guidano aziende, reparti, team o organizzazioni non hanno mai davvero avuto la possibilità di sperimentare in tempo strumenti e relazioni di sviluppo di questo tipo.

E questo non incide solo su di loro. Incide anche sulle persone che hanno intorno, sulle culture che alimentano, sui modi in cui prendono decisioni, correggono, delegano, riconoscono, fanno crescere.

Chi è meglio? Forse non è la domanda più utile.

In sintesi: coach, mentor e manager possono tutti sostenere la crescita delle persone, ma lo fanno con ruoli, obiettivi e modalità profondamente diverse.

Per questo trovo importante fare un passo ulteriore e uscire dalla domanda sterile su chi sia meglio tra coach, mentor e manager. Non è questa la domanda utile.

La domanda utile è: di cosa hai bisogno tu, oggi, per far crescere davvero le persone che lavorano con te?

Perché il manager guida risultati, responsabilità, priorità, confini, scelte operative e persone dentro un sistema. Il mentor trasferisce esperienza, orientamento, visione maturata sul campo, scorciatoie intelligenti, anticorpi professionali. Il coach lavora su consapevolezza, autonomia, lettura, qualità della scelta, attivazione di risorse, trasformazione di schemi che bloccano. Sono tre piani diversi, che possono anche dialogare, ma non coincidono.

Ed è proprio questa non coincidenza che in azienda viene spesso persa.

Si pensa che se un manager ascolta, allora stia facendo coaching, che se una figura senior dà consigli, allora stia facendo mentoring in senso pieno, che basti un po’ più di attenzione alla persona per aver risolto il nodo della crescita.

In realtà no: la crescita delle persone non dipende solo dalla buona volontà di chi guida, ma dalla chiarezza con cui si capisce quale postura usare, quando usarla, con quale finalità, con quali limiti.

Fai attenzione: l’immagine chiarisce il ruolo, non l’effetto

Anche l’immagine che accompagna spesso questo tema, come il classico diagramma comparativo tra manager, coach e mentor, aiuta solo fino a un certo punto.

È utile, certo, perché mostra differenze di ruolo, di posizione, di cornice relazionale, di riservatezza, di durata del rapporto, di appartenenza o meno allo stesso sistema organizzativo.

Da questo punto di vista serve. Ma se ti fermi lì, rischi di capire la geografia dei ruoli e non il cuore dell’esperienza. Perché un conto è il ruolo, un conto è ciò che accade davvero in una sessione, in un confronto, in un processo di sviluppo. Un conto è la cornice, un altro è la qualità della presenza, della domanda, del feedback, della lettura, della restituzione.

Dove le aziende si inceppano davvero

E allora forse il cambio di domanda, per un manager, un imprenditore, un CEO, è da: sto già facendo abbastanza per le persone? A: sto usando l’approccio giusto per quello che quella persona, quel team, quel momento richiedono davvero?

Perché non tutto ciò che è buona leadership è coaching. Non tutto ciò che è consiglio è mentoring. Non tutto ciò che è ascolto è sviluppo. E non tutto ciò che è gestione delle persone produce crescita reale.

Ed è qui che molte aziende si inceppano. Vedono i sintomi, lamentano il basso engagement, la fatica dei team, le resistenze, la poca ownership, la difficoltà a trattenere persone valide. Dall’altra parte i collaboratori lamentano scarso ascolto, scarso riconoscimento, poco spazio di crescita, relazioni funzionali ma povere.

E nel mezzo c’è spesso un management che prova a fare il possibile con quello che ha, ma senza una vera distinzione di strumenti, approcci e competenze. Non perché manchi di competenze, intelligenza o buona fede. Molto più spesso perché manca chiarezza.

Leadership umana e performance non sono opposti

La leadership centrata sulla persona non è il contrario della performance.

È una delle sue condizioni più profonde, quando è compresa bene. Ma proprio per questo non può essere ridotta a una retorica gentile o a qualche soft skill presa in prestito. Richiede discernimento, pratica, esperienza, capacità di stare nei ruoli senza confonderli. Richiede anche la lucidità di capire quando stai facendo il manager, quando stai offrendo mentoring, quando stai usando competenze di coaching, e quando invece stai solo chiamando con un nome nuovo qualcosa che nuovo non è.

Il punto finale

Il punto, allora, non è dire che in azienda serva più coaching in astratto, è capire meglio quando serve managerialità chiara, quando serve mentoring, quando serve coaching, e quando invece stai solo chiamando con un nome nuovo qualcosa che nuovo non è.

Molto spesso, non è che in azienda manchi il desiderio di far crescere le persone: ol problema è che si crede già di sapere come si fa ed è proprio lì che, spesso, si smette di imparare.

Alfredo M. Molgora – Coach – Formatore – IpnoCounselor –

FAQ – Coaching/Mentoring

Un manager può fare coaching?
Un manager può usare competenze di coaching e adottare una leadership più evoluta, ma questo non significa automaticamente svolgere un vero processo di coaching. Il punto sta nella chiarezza del ruolo, dell’obiettivo e dei confini.

Qual è la differenza tra coach e mentor in azienda?
Il mentor trasferisce esperienza, orientamento e letture maturate sul campo. Il coach, invece, lavora soprattutto attraverso domande, consapevolezza, autonomia e qualità della scelta, senza sostituirsi al percorso della persona.

Perché il coaching, visto da fuori, sembra solo una conversazione?
Perché gran parte del suo valore non è scenografico ma processuale. Da fuori si vedono domande e risposte, da dentro si muovono letture, resistenze, consapevolezze e passaggi decisivi che non sono immediatamente visibili.

Quando conviene distinguere tra managerialità, mentoring e coaching?
Ogni volta che vuoi far crescere una persona o un team senza improvvisare. Distinguere questi approcci aiuta a scegliere meglio lo strumento, evitare confusione e ottenere una ricaduta più concreta sul lavoro e sulle relazioni.

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